Hur är det med den akademiska friheten?

Slösurfade på nätet och hamnade av en händelse på bloggen ”Akademisk Frihet”. Eftersom den akademiska friheten måste ses som ett fundament för ett fungerande forskningssystem, inte minst för framgångsrika lärosäten, så läste jag vidare. Bloggaren definierade akademisk frihet som “något annat än friheten att välja mellan Burger King och McDonald’s”. Öh… ja det kan jag väl hålla med om. Tror jag.

Matmetaforen till trots var bloggen faktiskt inriktad på viktiga frågor som högskolepolitik och vetenskapens roll i samhället. En litet tydligare definition kan man hitta i Nationalencyklopedin, där akademisk frihet sägs vara
den marginal av frihet som institutioner inom utbildningsväsendet åtnjuter i förhållande främst till statliga organ, såsom regering och centrala ämbetsverk, men även till kyrkan”.

De akademiska institutionernas frihet är givetvis oerhört viktig och grunden för en vetenskapligt baserad verksamhet, såväl vad gäller undervisning som forskning. Det svenska forskningssystemet är härvid problematiskt i det att de flesta lärosäten är statliga förvaltningsmyndigheter och därmed, i enlighet med regeringsformen, lyder under regeringen. Vid de statliga lärosätena utses både rektor och styrelse av regeringen och kan därför betraktas som regeringens representanter. Autonomireformen, som trädde i kraft 2011, har ökat lärosätenas självbestämmande i förhållande till staten men faktum kvarstår att lärosätena fortfarande är myndigheter och därmed är regeringens instrument för att bl.a. verkställa den politik som lagts fast. Man kan ifrågasätta om ”om den offentligrättsliga statusen som myndigheter är helt förenlig med idealet om fristående universitet och högskolor” (Ledningsutredningen, SOU 201592) men just nu är det som gäller. Folket väljer riksdag och regering, regeringen lägger fast sin politik och de underlydande myndigheterna verkställer. Och det gäller också lärosätena.

Även om det svenska forskningssystemet inte medger en fullständig autonomi så är lärosätenas myndighetsrelation med staten nig mindre problematisk jämfört med hur det är nere ”på golvet”. Som forskare ser jag den akademiska friheten mycket mer som en intellektuell frihet. Ett visst skydd för den friheten ger högskolelagen, som i första kapitlet (6§) slår fast att:
För forskningen skall som allmänna principer gälla att
1. forskningsproblem får fritt väljas,
2. forskningsmetoder får fritt utvecklas och
3. forskningsresultat får fritt publiceras.
Om vi bortser från att begränsade resurser i praktiken sätter en gräns för hur fritt forskningsproblemen kan väljas eller vilka metoder som kan utvecklas så menar jag att i Sverige utgör det här inte något större problem eller hot mot den akademiska friheten. Ingen har någonsin lagt sig i vilka frågeställningar jag vill studera eller huruvida jag väljer att publicera resultaten eller inte. Jag ser mycket mer av ett problem i situationen för den enskilde forskaren och hans eller hennes ställning som oberoende, självständig akademiker. Som diskuterades i mitt blogginlägg i mars om det akademiska ledarskapet så handlar kollegialitet mycket om en ”kritisk granskning genom det kritiska samtalet”. För att kunna vara konstruktivt kritisk krävs ett oberoende, en trygghet som gör att man inte ständigt måste fundera på vilka konsekvenser ett yttrande eller ett ställningstagande kan få.

Fram till 1993 anställdes de flesta professorer med fullmakt av regeringen och det krävdes att man begått ett brott eller grava tjänstefel för att kunna bli avskedad. Även sedan rätten att inrätta och tillsätta professurer överförts till lärosätena hade professorerna en väldigt hög grad av anställningsskydd. Men det tog slut 1999. Då bestämde riksdagen att professorerna inte skulle ha ett starkare skydd än andra grupper vid lärosätena eller på arbetsmarknaden. Och här finns nog orsaken till en del av de problem vi ser idag. Hur många professorer känner inte idag ett krav på att uppfattas som lojal mot systemet, att inte vara för besvärlig, att ständigt producera det som ger poäng i ett svårbegripligt belöningssystem? Om någon ”äger” ens tjänst och lön – hur trygg är man då, hur kritisk vågar man vara? Hur påverkar osäkerheten det vetenskapliga risktagandet och förmågan till nyskapande? Hur många professorer känner att det är helt riskfritt att öppet ifrågasätta och diskutera? Några modiga finns det kvar men vi som duckar i debatten är tyvärr många.

Akademisk frihet är naturligtvis inte något som bara är förbehållet professorer men om inte ens den gruppen, som nått den högsta lärarkategorin vid ett universitet, känner en rimlig trygghet har inte bara vi utan samhället som helhet ett problem. Otrygga individer blir rädda och tysta. Vi behöver en mycket mer vital debatt såväl inom som utanför universiteten. En debatt där inte endast en mindre grupp ”proffsdebattörer” deltar. Men var är vi andra?

På bloggen som nämndes inledningsvis presenterar sig bloggaren som ”disputerad i medicinska vetenskaper vid Uppsala universitet och arbetar vid en av landets större vetenskapliga organisationer”. Litet typiskt för frågan om den akademiska friheten och hur modiga vi är så har han eller hon också valt att vara anonym… Vi forskare måste kunna stå för våra åsikter utan att nervöst snegla över axeln för att se vem som hör och vad de skall säga och tycka. En grundförutsättning för detta är riktiga akademiska tjänster med såväl lön som de mest basala resurserna för att kunna forska och undervisa.

Publicerat i Uncategorized | Etiketter , , | Lämna en kommentar

Akademiskt ledarskap – kollektivet eller rektor?

Besserwisser” avslutade min dotter Sabina, nyvorden tonåring, vår diskussion. Möjligen kan hon ha haft en poäng där så jag svarade bara skämtsamt att ”jag ju är professor och vi professorer vet alltid bäst”. Kanske inte bara på skämt… Kvällen innan hade jag varit på ett möte med Karolinska Institutets Professorskollegium, så jag lade till: ”Tänkt dig då en sal med tvåhundra professorer som alla tycker att just hon eller han vet bäst och som sedan skall enas om någonting”. Sabina hade förstås slutat lyssna för länge sedan men jag började fundera på hur vi professorer fungerar som ett kollektiv eller om vi ens kan se oss som tillhörande ett kollektiv.

Ledningsutredningen
En av de saker som diskuterades på Professorskollegiet gällde hur fakulteten skulle kunna stärka sin roll i ledningen av Karolinska Institutet. Just i vårt fall så är frågan särskilt aktuell eftersom en ny rektor skall rekryteras men problematiken är förstås allmängiltig. Diskussionen var befriande fri och flera som uttalade sig tycktes önska en nära nog ceremoniell roll för rektor och ett väsentligt ökat inflytande av fakulteten, ett kollegialt ledarskap. Jag instämmer till fullo i att fakultetens röst måste bli starkare för att garantera ökad kvalitet inom både forskning och undervisning. Hur detta skall uppnås är dock, för att travestera den franske kungen Henrik IV, värt en mässa. Inte en mässa men mycket när vad gäller omfattning och djup finns att hitta i Ledningsutredningens betänkande (SOU 2015:92). Under rubriken Utvecklad ledning av universitet och högskolor redogör regeringens särskilde utredare Kåre Bremer inte endast för utredningens förslag utan i detalj för ledningsstrukturerna vid de svenska lärosätena – från prefekt till rektor. Med en bakgrund som prefekt, dekanus, huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet och slutligen rektor vid Stockholms universitet under nio år är Kåre Bremer väl skickad att diskutera det akademiska ledarskapet. Betänkandet, som just varit ute på remiss, är på hela drygt 400 sidor plus bilagor men det är definitivt värt att läsa.

Kollegialitet
Ett av betänkandets mest läsvärda kapitel handlar om kollegialitet och relationen till linjestyrning, dvs att det finns en chefshierarki (prefekt-dekan-rektor). Begreppet ”kollegialitet” är något som vi ofta lyfter fram som viktigt men, som Kåre Bremers utredning (”Utredningen”) noterar, det saknas en tydlig definition. Utredningen citerar Kerstin Sahlin, professor i företagsekonomi särskilt offentlig organisation men också huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet och tidigare prorektor vid Uppsala universitet, som jag tycker har uttryckt just detta mycket väl: ”Kollegialitet har blivit ett positivt laddat honnörsord som ofta används som slagträ i debatter, men få beskriver vad de egentligen menar med det”.

Utredningen diskuterar begreppet kollegialitet ingående och menar att det mycket handlar om kritisk granskning genom det kritiska samtalet mellan kollegor men också kollegiala ledarval (av chefer i linjeorganisationen) och kollegialt beslutsfattande i kollegiala ledningsorgan. Man menar att ”genom kollegialt inflytande och kollegialt beslutsfattande kan den kunskap och erfarenhet som kollegiet/medarbetarna har tillgodogöras i ledningen av verksamheten”. Detta instämmer vi nog alla i. Men utredningen lyfter också fram det som fungerar sämre med den kollegiala ledningsmodellen. Exempelvis menar man att kollegialt valda ledare och kollegiala organ kan, i en strävan att nå konsensus, uppvisa bristande handlingskraft och ha svårt att göra prioriteringar och fatta beslut som innebär större förändringar. Det här innefattar beslut såväl kring fördelning av resurser och nya satsningar som besparingar och avveckling. Just det senare kan vi nog vara överens om är särskilt svårt att enas om…

Vad ett kollektivt beslutsfattande egentligen innebär är mycket intressant – om än ganska oklart. En tolkning av kollegialt beslutsfattande, som utredningen diskuterar, är att det skulle bygga på ett krav på medbestämmande från medarbetarnas sida eftersom det är de som bäst kan verksamheten. Utredningen skriver också (baserat på bl.a. Kerstin Sahlins resonemang) att det är just medarbetarnas kunskap som skall styra och att kollegialiteten inte skall ses som en sorts ”interndemokrati där olika medarbetares intressen tillgodoses, eller där alla medarbetare har universell rättighet till medinflytande”.

Vem är det egentligen som bestämmer?
Vem som i slutänden fattar besluten är förstås den avgörande frågan och vare sig beslutsprocesserna bygger på en renodlat kollegial modell eller en linjeorganisation så finns det ofta också en mer informell beslutsstruktur vid lärosätet. Den stora risken med detta – utöver den uppenbara bristen på transparens och dokumentation – är att i praktiken kan besluten komma att tas av en eller flera informella ledare, som vare sig ingår i det kollegiala ledningsorganet eller i linjeorganisationen. Samtidigt är det den formella ledaren (prefekten, dekanen, rektorn) som bär det formella ansvaret. De aktuella och uppmärksammade händelserna på Karolinska Institutet är ett gott exempel på detta. Starka företrädare och informella ledare, men faktiskt också vissa kollegiala organ, hanterade i hög grad de processer som sedan ledde fram till att rektor, som den formellt ansvarige, avgick. Hur allt detta hanterades och vilka som var ansvariga kommer ju förhoppnings belysas av de många utredningar som nu initierats.

Jag uppfattar att betänkandet i mycket hög grad bejakar kollegialitet som ett oumbärligt komplement till linjestyrning och att de två ”tillsammans utgör ryggraden i ledningsfunktionerna vid alla lärosäten”. Ledningsutredningen tydliggör vidare att ”det kollegiala inflytandet, liksom studenternas, ska vara självklart och bör förtydligas. Däremot avråder utredningen från kollegialt beslutsfattande, då man anser det konserverande och försvårar beslut, om exempelvis nedskärningar, avveckling, nysatsningar eller omorganisation”.

Att fakulteten måste ha en stark ställning på ett universitet är en självklarhet. Hur vi skall utrycka vår röst är mindre självklart. Lars Haikola, då rektor för Campus Helsingborg vid Lunds universitet och senare universitetskansler, gav mycket träffande en rapport om just ledning och ledarskap titeln Att dirigera solister (Lunds universitet 1999), vilket kanske antyder var problematiken ligger.

Och i ärlighetens namn, även om några av oss gärna slår på pukorna så vilken framgångsrik forskare är nöjd med att sitta som en av orkesterns andreviolinister eller blåsa flöjt i träblåssektionen? En senior forskare är i hög grad en individualist och därför behöver vi ett starkt akademiskt ledarskap och ett ledarskap som ständigt för en dialog med fakulteten. Formerna för detta kan vara i form av ett kollegium eller en senat men det avgörande är att det finns ett öppet forum för det fria och kritiska samtalet och att ledningen förstår vikten av att också lyssna.

Publicerat i Uncategorized | Etiketter | Lämna en kommentar

Fingertoppskänsla

I början av januari gick min handledare, Åke Flock, bort. Åke skulle ha fyllt 78 år samma månad och hans hälsa hade inte varit så god efter pensioneringen men hans bortgång kom likväl plötsligt och oväntat. Tillsammans med några av Åkes andra doktorander och medarbetare skrev jag minnesorden för DN. Men det är förstås omöjligt att med endast 2000 tecken summera en framgångsrik forskares livsgärning. Åke Flock var svensk hörselforsknings främste – internationellt mest uppmärksammade – företrädare. Från hans nu klassiska experimentella studier på 60-talet fortsatte han med nya spännande projekt, hela tiden vid den internationella forskningsfronten, fram till pensioneringen. Åke var en pionjär i att tillämpa nya metoder men han lät aldrig – som så många andra forskare – metoden bli det centrala. Det var alltid den övergripande frågeställningen som styrde arbetet. Åke hade en enastående förmåga att se det funktionellt relevanta i sina observationer, en vetenskaplig fingertoppskänsla få förunnat att uppleva. Åkes bortgång tog mig tillbaka i tiden till 80-talet när jag blev doktorand på Fysiologen och de dryga trettio år som nu förflutit. En resa i tiden och många reflexioner kring vad som förändrats, inte bara på Karolinska Institutet.

Jag upplevde inte så mycket att jag började en doktorandutbildning, än mindre att jag fick en anställning – jag hade antagit som lärling hos en mästare. Genom att se, härma och lära och ges allt större ansvar utvecklades jag till forskare. Forskarutbildningskurser blev de som jag behövde för mitt projekt eller som verkade intressanta. Den absolut viktigaste externa källan för nya intryck och erfarenheter var istället interaktionen med alla de internationella seniora forskare som vistades vid labbet. Som ”lärling” hos Åke hade jag en fantastisk upplevelse av fullständig frihet att testa nya idéer, att arbeta med projekt som var nya och osäkra. Ofta var projekten svåra men Åke menade att om det hade vare enkelt så hade någon annan redan gjort det. Det är en princip jag fortfarande tror på.

Det är klart ”lärlingssystemet” inte fungerade för alla men det är ändå tveksamt om det måste vara så komplicerat som det är idag. Fokus är mer på antagning, lön, kontroller, poäng, produktion, kontrakt, rapporter. Innehållet har som så ofta fått stiga åt sidan för processen. Och det var kanske här den akademiska kulturen började förtvina?

I samma korridor som Åkes örongrupp höll till fanns också Jan och muskelgruppen. Jan var vetenskapligt mycket bred – nog delvis därför att han hade ett brett undervisningsansvar och till skillnad mot många idag kunde Jan en hel del också om saker utanför det egna smala området. Jan var inte bara kunnig, han hade också tid att dela med sig av sin kunskap. Som doktorand fick jag svar på många frågor och generös och handfast hjälp med experimentella problem. Och det här var på den tiden när en kollega gav av sin tid och kunskap utan att kräva medförfattarskap…

Åke var som sagt en av de största i sitt område och han fick också mycket uppmärksamhet. Men Åke var ingen byggare av imperier utan något av en forskningens ”lone ranger”. Åke ville ha en liten grupp där han hade överblick och kände trygghet. När jag skulle börja var det egentligen ”fullt” så jag fick litet tjata mig in i gruppen och börja med ett sidoprojekt hos en av Åkes kollegor. Det svenska forskningssystemet gav den grundtrygghet som krävdes för en mycket framgångsrik grupp. Som professor hade Åke förstås sin lön och lokaler men också en eller två laboratorieassistenter och en sekreterare och därtill möjligheter att erbjuda doktorander försörjning genom utbildningsbidrag…

Så vad vill jag säga med de här reflexionerna – att det var bättre förr?
Ja kanske! Det är väl ingen som vill vrida tillbaka klockan men kanske har vi i en vilja att uppnå effektivitet, besparingar, tydliga riktlinjer och regler och likriktning också förlorat något av det som utgör grunden för en framgångsrik akademisk miljö?

 

Publicerat i Uncategorized | Etiketter | Lämna en kommentar