Akademi eller 7-Eleven?

Vad utmärker några av våra mest framgångsrika företag inom restaurangnäring och detaljhandel, företag som McDonald’s, Indiska, ICA, och Pressbyrån? Jo alla baseras på franchising. Franchising bygger på att personer eller företag mot betalning får använda ett etablerat och beprövat affärskoncept för att sälja produkter och tjänster under ett speciellt varumärke. Utöver avgifter så förbinder man sig också att följa särskilda regler för att skydda varumärket. Konceptet anses vara mycket framgångsrikt även om det då och då kommer rapporter om hur tufft franchisetagarna har det för att få lönsamhet i sina verksamheter.

Så vad har hamburgare, kläder, specerier och tidningar med medicinsk forskning att göra? Det finns faktiskt flera likheter. Inte så att våra produkter är lika diversifierade och snabbt omsatta som i en 7-Eleven-butik (eller kanske de är det?) utan relationen mellan forskargrupperna och universitetet. I alla fall på mitt lärosäte. Franchise-ägaren, universitetet menar jag förstås, ger oss rätt att använda varumärket, erbjuder lokaler och, mot ersättning och avgifter, annan infrastruktur som exempelvis bibliotek, IT och core-faciliteter. Och ”franchise-regler” finns också – på Karolinska Institutet finns numer även en uppförandekod (code of conduct). Så, väl inrättad i ledet och med ett flott brevhuvud är det bara att börja jaga anslag och producera artiklar och försöka få verksamheten att gå ihop. Grannbutiken, nej jag menar förstås forskargruppen i korridoren bredvid, är en konkurrent så mycket säkrare att samarbeta med USA. Och alla vet ju att säljer gör man bäst med reklam så bäst ”haijpa” resultaten litet lagom (ett plaströr med stamceller är väl kanon?).

Ett universitet ska vara en akademisk miljö som bejakar kreativitet, intellektuell debatt och kritisk diskussion. Universitetet ska vara ett ”drivhus” för nya idéer, ny kunskap och skapande individer. Är det så idag? Tveksamt. Den akademiska kulturen är ordentligt försvagad. Fokus är mer på produktion och process istället för innehåll och kvalitet. Staten har systematiskt bidragit till att försvaga både den akademiska kulturen och lärosätenas möjligheter att bygga kreativa miljöer, exempelvis genom att avsevärt försvaga anställningen som professor och genom att urholka basanslagen och införa marknadshyror skapat ett nästan totalt beroende av externa anslag. Det är hög tid att se över det svenska forskningssystemet – utnyttjar vi våra förhållandevis stora resurser på ett optimalt sätt?

Publicerat i Uncategorized | Etiketter , , | Lämna en kommentar

Visst vill professorer undervisa?

Redan när jag började läsa medicin var jag inställd på att det nog forskning som var mitt mål. Inriktningen var nog i ärlighetens namn kanske inte så analytiskt välgrundad och ju längre jag kom in i utbildningen på Karolinska Institutet desto mer intressant blev också det kliniska alternativet. Hursomhelst, min ”radar” var inriktad på att hitta det som skulle bli ”mitt” område. Jag lyssnade efter allt som handlade om forskning och gick på alla informationsmöten om institutionernas forskning. Försökte leta ytterligare information om vilka som forskade om vad – och det var på 80-talet verkligen väsentligt mycket svårare än idag! Inga hemsidor, inget Google – nu drygt 30 år senare fattar jag inte hur vi klarade oss (inte förrän 1998 kom Google och gjorde livet enklare för oss nyfikna). Forskningsinformationskurs på Histologen, amanuens på Anatomen och sedan på Fysiologen. Intressant förstås men fortfarande inte ”rätt”. Tyckte ”neuro” och hjärnforskning verkade spännande men föreläsningarna (eller föreläsarna) var rätt tråkiga. Så en dag på fysiologiterminen var det dags för hörselföreläsningarna. In kom Åke Flock, en ganska småvuxen man i fyrtiofemårsåldern men som kom att förändra mitt professionella liv. På ett oerhört pedagogiskt sätt redogjorde han för hörselsystemet och hur vi hör. Och långt innan PowerPoint och alla avancerade animationer vi nu nästan är less på lyckades Åke med plastbitar och en overheadprojektor (finns de kvar?) göra rörliga bilder som visade hur sinneshåren på hörselcellerna böjde sig mot tektorialmembranet som svar på en ljudstimulering. Åke var en lysande föreläsare men det som fick mig att inse detta var ”rätt” område var hans enorma engagemang. Åke brann för sitt ämne. Ingenting kunde vara mer spännande än en yttre hårcell eller stereocilierna. Engagemanget var hundraprocentigt – och smittsamt!

Långt senare, efter disputation (med Åke som handledare förstås) och en bit in i forskarkarriären, så insåg jag väl att ämnesvalet kanske inte var det mest strategiska. Ett litet område, inga stora anslagspengar, begränsat intresse från omvärlden (och lärosätet) och med tidskrifter som har impact-faktorer som skulle få en bibliometrifundamentalist att hånle. Men även om valet av forskningsområde inte var så ”street smart” så var det ändå rätt. Drivkraften för forskning och kunskap kommer inte av pengar eller impact-faktorer utan från ett genuint engagemang och en nyfikenhet som inte syftar till att vara strategisk.

Värdet av att de mest seniora forskarna och professorerna deltar aktivt i undervisningen kan inte nog betonas. De goda exemplen och förebilderna är det som inspirerar, vägleder och förändrar. Den starka kopplingen mellan forskning och undervisning är – eller borde vara – grundläggande i en akademisk utbildning. Och vi professorer – visst vill vi undervisa?!

Publicerat i Uncategorized | Etiketter , | Lämna en kommentar

“Låt alla blommor blomma”

Första gången jag hörde uttrycket ”låt alla blommor blomma” var i ett tal på en disputation. Klinikchefen på Öronkliniken ville betona vikten av att ha en bredd i forskningen, att låta alla få en möjlighet att utvecklas. Samma tankegångar hade faktiskt (och kanske litet oväntat) Mao Zedong som i sin Lilla Röda skrev:
”Låt hundra blommor blomma och hundra åsiktsriktningar tävla. Det är vägen för att främja konsten och vetenskapens framsteg…”

Allt detta låter väldigt bra men verkligheten är ofta en annan. Väsentliga begränsningar ges förstås av vilka resurser som står till buds. Tveklöst finns det många väldigt bra projektidéer och lovande forskare som inte kan stödjas bara för att det inte finns tillräckligt med forskningsmedel. Sannolikt kommer det heller aldrig att finnas ”tillräckligt” med pengar till forskning, ialla fall inte för att alla som vill skall kunna forska. Alla planterade blommor kommer nog inte att kunna blomma. En forskningsfinansiärs huvuduppgift är att bedöma vilka blommor som inte bara kan blomma utan också bära frukt. En svår uppgift men möjlig att utföra om det sker med kompetens, transparens och fullständig rättvisa. Vetenskapsrådet och de andra statliga forskningsfinansiärerna klarar det här ganska bra (är medveten om att jag – efter sex år på Vetenskapsrådet – nog är jävig i den bedömningen).

En kanske viktigare fråga är hur blomsterrabatterna sköts på lärosätena och huruvida plantorna ges möjlighet att frodas. Den ryske kulturministern (tillika professorn) Vladimir Medinskij lär i en intervju i franska Le Monde om rysk kulturpolitik inför premiären av den regimkritiska filmen Leviatan ha sagt ”Alla blommor får växa, men vi vattnar bara dem vi gillar”. Inte alltför sällan hörs synpunkten att det är just så resurserna fördelas lokalt. En inre grupp som blomstrar och där man gillar – och vattnar – varandra väldigt mycket och väldigt ofta. Och därutanför de som är just det, utanför…

När skillnaden mellan starka och svagare grupperingar blir för stor uppstår motsättningar, den akademiska kulturen påverkas negativt. När vi-känslan försvinner eroderar grunden för lojaliteten med det egna lärosätet och allt tenderar att bli positioneringar och maktspel. Mycket av den problematik som finns inom akademin, inte minst illustrerat av de nu så aktuella händelserna på Karolinska Institutet, har sin grund i kulturproblem och kanske framför allt, en ovilja att hantera dessa.

Ett akademiskt ledarskap innebär, för att fortsätta med blomstermetaforen, att planera, gödsla och vattna men också att gallra, plantera om och förädla för att få bästa resultat. För detta krävs inte endast vetenskaplig förankring och kunskap om systemet utan också mod. Mod att vara fullständigt transparent, mod att lyssna också på kritiska röster, mod att förändra.

Publicerat i Uncategorized | Etiketter | Lämna en kommentar

Hur är det med den akademiska friheten?

Slösurfade på nätet och hamnade av en händelse på bloggen ”Akademisk Frihet”. Eftersom den akademiska friheten måste ses som ett fundament för ett fungerande forskningssystem, inte minst för framgångsrika lärosäten, så läste jag vidare. Bloggaren definierade akademisk frihet som “något annat än friheten att välja mellan Burger King och McDonald’s”. Öh… ja det kan jag väl hålla med om. Tror jag.

Matmetaforen till trots var bloggen faktiskt inriktad på viktiga frågor som högskolepolitik och vetenskapens roll i samhället. En litet tydligare definition kan man hitta i Nationalencyklopedin, där akademisk frihet sägs vara
den marginal av frihet som institutioner inom utbildningsväsendet åtnjuter i förhållande främst till statliga organ, såsom regering och centrala ämbetsverk, men även till kyrkan”.

De akademiska institutionernas frihet är givetvis oerhört viktig och grunden för en vetenskapligt baserad verksamhet, såväl vad gäller undervisning som forskning. Det svenska forskningssystemet är härvid problematiskt i det att de flesta lärosäten är statliga förvaltningsmyndigheter och därmed, i enlighet med regeringsformen, lyder under regeringen. Vid de statliga lärosätena utses både rektor och styrelse av regeringen och kan därför betraktas som regeringens representanter. Autonomireformen, som trädde i kraft 2011, har ökat lärosätenas självbestämmande i förhållande till staten men faktum kvarstår att lärosätena fortfarande är myndigheter och därmed är regeringens instrument för att bl.a. verkställa den politik som lagts fast. Man kan ifrågasätta om ”om den offentligrättsliga statusen som myndigheter är helt förenlig med idealet om fristående universitet och högskolor” (Ledningsutredningen, SOU 201592) men just nu är det som gäller. Folket väljer riksdag och regering, regeringen lägger fast sin politik och de underlydande myndigheterna verkställer. Och det gäller också lärosätena.

Även om det svenska forskningssystemet inte medger en fullständig autonomi så är lärosätenas myndighetsrelation med staten nig mindre problematisk jämfört med hur det är nere ”på golvet”. Som forskare ser jag den akademiska friheten mycket mer som en intellektuell frihet. Ett visst skydd för den friheten ger högskolelagen, som i första kapitlet (6§) slår fast att:
För forskningen skall som allmänna principer gälla att
1. forskningsproblem får fritt väljas,
2. forskningsmetoder får fritt utvecklas och
3. forskningsresultat får fritt publiceras.
Om vi bortser från att begränsade resurser i praktiken sätter en gräns för hur fritt forskningsproblemen kan väljas eller vilka metoder som kan utvecklas så menar jag att i Sverige utgör det här inte något större problem eller hot mot den akademiska friheten. Ingen har någonsin lagt sig i vilka frågeställningar jag vill studera eller huruvida jag väljer att publicera resultaten eller inte. Jag ser mycket mer av ett problem i situationen för den enskilde forskaren och hans eller hennes ställning som oberoende, självständig akademiker. Som diskuterades i mitt blogginlägg i mars om det akademiska ledarskapet så handlar kollegialitet mycket om en ”kritisk granskning genom det kritiska samtalet”. För att kunna vara konstruktivt kritisk krävs ett oberoende, en trygghet som gör att man inte ständigt måste fundera på vilka konsekvenser ett yttrande eller ett ställningstagande kan få.

Fram till 1993 anställdes de flesta professorer med fullmakt av regeringen och det krävdes att man begått ett brott eller grava tjänstefel för att kunna bli avskedad. Även sedan rätten att inrätta och tillsätta professurer överförts till lärosätena hade professorerna en väldigt hög grad av anställningsskydd. Men det tog slut 1999. Då bestämde riksdagen att professorerna inte skulle ha ett starkare skydd än andra grupper vid lärosätena eller på arbetsmarknaden. Och här finns nog orsaken till en del av de problem vi ser idag. Hur många professorer känner inte idag ett krav på att uppfattas som lojal mot systemet, att inte vara för besvärlig, att ständigt producera det som ger poäng i ett svårbegripligt belöningssystem? Om någon ”äger” ens tjänst och lön – hur trygg är man då, hur kritisk vågar man vara? Hur påverkar osäkerheten det vetenskapliga risktagandet och förmågan till nyskapande? Hur många professorer känner att det är helt riskfritt att öppet ifrågasätta och diskutera? Några modiga finns det kvar men vi som duckar i debatten är tyvärr många.

Akademisk frihet är naturligtvis inte något som bara är förbehållet professorer men om inte ens den gruppen, som nått den högsta lärarkategorin vid ett universitet, känner en rimlig trygghet har inte bara vi utan samhället som helhet ett problem. Otrygga individer blir rädda och tysta. Vi behöver en mycket mer vital debatt såväl inom som utanför universiteten. En debatt där inte endast en mindre grupp ”proffsdebattörer” deltar. Men var är vi andra?

På bloggen som nämndes inledningsvis presenterar sig bloggaren som ”disputerad i medicinska vetenskaper vid Uppsala universitet och arbetar vid en av landets större vetenskapliga organisationer”. Litet typiskt för frågan om den akademiska friheten och hur modiga vi är så har han eller hon också valt att vara anonym… Vi forskare måste kunna stå för våra åsikter utan att nervöst snegla över axeln för att se vem som hör och vad de skall säga och tycka. En grundförutsättning för detta är riktiga akademiska tjänster med såväl lön som de mest basala resurserna för att kunna forska och undervisa.

Publicerat i Uncategorized | Etiketter , , | Lämna en kommentar

Akademiskt ledarskap – kollektivet eller rektor?

Besserwisser” avslutade min dotter Sabina, nyvorden tonåring, vår diskussion. Möjligen kan hon ha haft en poäng där så jag svarade bara skämtsamt att ”jag ju är professor och vi professorer vet alltid bäst”. Kanske inte bara på skämt… Kvällen innan hade jag varit på ett möte med Karolinska Institutets Professorskollegium, så jag lade till: ”Tänkt dig då en sal med tvåhundra professorer som alla tycker att just hon eller han vet bäst och som sedan skall enas om någonting”. Sabina hade förstås slutat lyssna för länge sedan men jag började fundera på hur vi professorer fungerar som ett kollektiv eller om vi ens kan se oss som tillhörande ett kollektiv.

Ledningsutredningen
En av de saker som diskuterades på Professorskollegiet gällde hur fakulteten skulle kunna stärka sin roll i ledningen av Karolinska Institutet. Just i vårt fall så är frågan särskilt aktuell eftersom en ny rektor skall rekryteras men problematiken är förstås allmängiltig. Diskussionen var befriande fri och flera som uttalade sig tycktes önska en nära nog ceremoniell roll för rektor och ett väsentligt ökat inflytande av fakulteten, ett kollegialt ledarskap. Jag instämmer till fullo i att fakultetens röst måste bli starkare för att garantera ökad kvalitet inom både forskning och undervisning. Hur detta skall uppnås är dock, för att travestera den franske kungen Henrik IV, värt en mässa. Inte en mässa men mycket när vad gäller omfattning och djup finns att hitta i Ledningsutredningens betänkande (SOU 2015:92). Under rubriken Utvecklad ledning av universitet och högskolor redogör regeringens särskilde utredare Kåre Bremer inte endast för utredningens förslag utan i detalj för ledningsstrukturerna vid de svenska lärosätena – från prefekt till rektor. Med en bakgrund som prefekt, dekanus, huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet och slutligen rektor vid Stockholms universitet under nio år är Kåre Bremer väl skickad att diskutera det akademiska ledarskapet. Betänkandet, som just varit ute på remiss, är på hela drygt 400 sidor plus bilagor men det är definitivt värt att läsa.

Kollegialitet
Ett av betänkandets mest läsvärda kapitel handlar om kollegialitet och relationen till linjestyrning, dvs att det finns en chefshierarki (prefekt-dekan-rektor). Begreppet ”kollegialitet” är något som vi ofta lyfter fram som viktigt men, som Kåre Bremers utredning (”Utredningen”) noterar, det saknas en tydlig definition. Utredningen citerar Kerstin Sahlin, professor i företagsekonomi särskilt offentlig organisation men också huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet och tidigare prorektor vid Uppsala universitet, som jag tycker har uttryckt just detta mycket väl: ”Kollegialitet har blivit ett positivt laddat honnörsord som ofta används som slagträ i debatter, men få beskriver vad de egentligen menar med det”.

Utredningen diskuterar begreppet kollegialitet ingående och menar att det mycket handlar om kritisk granskning genom det kritiska samtalet mellan kollegor men också kollegiala ledarval (av chefer i linjeorganisationen) och kollegialt beslutsfattande i kollegiala ledningsorgan. Man menar att ”genom kollegialt inflytande och kollegialt beslutsfattande kan den kunskap och erfarenhet som kollegiet/medarbetarna har tillgodogöras i ledningen av verksamheten”. Detta instämmer vi nog alla i. Men utredningen lyfter också fram det som fungerar sämre med den kollegiala ledningsmodellen. Exempelvis menar man att kollegialt valda ledare och kollegiala organ kan, i en strävan att nå konsensus, uppvisa bristande handlingskraft och ha svårt att göra prioriteringar och fatta beslut som innebär större förändringar. Det här innefattar beslut såväl kring fördelning av resurser och nya satsningar som besparingar och avveckling. Just det senare kan vi nog vara överens om är särskilt svårt att enas om…

Vad ett kollektivt beslutsfattande egentligen innebär är mycket intressant – om än ganska oklart. En tolkning av kollegialt beslutsfattande, som utredningen diskuterar, är att det skulle bygga på ett krav på medbestämmande från medarbetarnas sida eftersom det är de som bäst kan verksamheten. Utredningen skriver också (baserat på bl.a. Kerstin Sahlins resonemang) att det är just medarbetarnas kunskap som skall styra och att kollegialiteten inte skall ses som en sorts ”interndemokrati där olika medarbetares intressen tillgodoses, eller där alla medarbetare har universell rättighet till medinflytande”.

Vem är det egentligen som bestämmer?
Vem som i slutänden fattar besluten är förstås den avgörande frågan och vare sig beslutsprocesserna bygger på en renodlat kollegial modell eller en linjeorganisation så finns det ofta också en mer informell beslutsstruktur vid lärosätet. Den stora risken med detta – utöver den uppenbara bristen på transparens och dokumentation – är att i praktiken kan besluten komma att tas av en eller flera informella ledare, som vare sig ingår i det kollegiala ledningsorganet eller i linjeorganisationen. Samtidigt är det den formella ledaren (prefekten, dekanen, rektorn) som bär det formella ansvaret. De aktuella och uppmärksammade händelserna på Karolinska Institutet är ett gott exempel på detta. Starka företrädare och informella ledare, men faktiskt också vissa kollegiala organ, hanterade i hög grad de processer som sedan ledde fram till att rektor, som den formellt ansvarige, avgick. Hur allt detta hanterades och vilka som var ansvariga kommer ju förhoppnings belysas av de många utredningar som nu initierats.

Jag uppfattar att betänkandet i mycket hög grad bejakar kollegialitet som ett oumbärligt komplement till linjestyrning och att de två ”tillsammans utgör ryggraden i ledningsfunktionerna vid alla lärosäten”. Ledningsutredningen tydliggör vidare att ”det kollegiala inflytandet, liksom studenternas, ska vara självklart och bör förtydligas. Däremot avråder utredningen från kollegialt beslutsfattande, då man anser det konserverande och försvårar beslut, om exempelvis nedskärningar, avveckling, nysatsningar eller omorganisation”.

Att fakulteten måste ha en stark ställning på ett universitet är en självklarhet. Hur vi skall utrycka vår röst är mindre självklart. Lars Haikola, då rektor för Campus Helsingborg vid Lunds universitet och senare universitetskansler, gav mycket träffande en rapport om just ledning och ledarskap titeln Att dirigera solister (Lunds universitet 1999), vilket kanske antyder var problematiken ligger.

Och i ärlighetens namn, även om några av oss gärna slår på pukorna så vilken framgångsrik forskare är nöjd med att sitta som en av orkesterns andreviolinister eller blåsa flöjt i träblåssektionen? En senior forskare är i hög grad en individualist och därför behöver vi ett starkt akademiskt ledarskap och ett ledarskap som ständigt för en dialog med fakulteten. Formerna för detta kan vara i form av ett kollegium eller en senat men det avgörande är att det finns ett öppet forum för det fria och kritiska samtalet och att ledningen förstår vikten av att också lyssna.

Publicerat i Uncategorized | Etiketter | Lämna en kommentar