Akademiskt ledarskap – kollektivet eller rektor?

Besserwisser” avslutade min dotter Sabina, nyvorden tonåring, vår diskussion. Möjligen kan hon ha haft en poäng där så jag svarade bara skämtsamt att ”jag ju är professor och vi professorer vet alltid bäst”. Kanske inte bara på skämt… Kvällen innan hade jag varit på ett möte med Karolinska Institutets Professorskollegium, så jag lade till: ”Tänkt dig då en sal med tvåhundra professorer som alla tycker att just hon eller han vet bäst och som sedan skall enas om någonting”. Sabina hade förstås slutat lyssna för länge sedan men jag började fundera på hur vi professorer fungerar som ett kollektiv eller om vi ens kan se oss som tillhörande ett kollektiv.

Ledningsutredningen
En av de saker som diskuterades på Professorskollegiet gällde hur fakulteten skulle kunna stärka sin roll i ledningen av Karolinska Institutet. Just i vårt fall så är frågan särskilt aktuell eftersom en ny rektor skall rekryteras men problematiken är förstås allmängiltig. Diskussionen var befriande fri och flera som uttalade sig tycktes önska en nära nog ceremoniell roll för rektor och ett väsentligt ökat inflytande av fakulteten, ett kollegialt ledarskap. Jag instämmer till fullo i att fakultetens röst måste bli starkare för att garantera ökad kvalitet inom både forskning och undervisning. Hur detta skall uppnås är dock, för att travestera den franske kungen Henrik IV, värt en mässa. Inte en mässa men mycket när vad gäller omfattning och djup finns att hitta i Ledningsutredningens betänkande (SOU 2015:92). Under rubriken Utvecklad ledning av universitet och högskolor redogör regeringens särskilde utredare Kåre Bremer inte endast för utredningens förslag utan i detalj för ledningsstrukturerna vid de svenska lärosätena – från prefekt till rektor. Med en bakgrund som prefekt, dekanus, huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet och slutligen rektor vid Stockholms universitet under nio år är Kåre Bremer väl skickad att diskutera det akademiska ledarskapet. Betänkandet, som just varit ute på remiss, är på hela drygt 400 sidor plus bilagor men det är definitivt värt att läsa.

Kollegialitet
Ett av betänkandets mest läsvärda kapitel handlar om kollegialitet och relationen till linjestyrning, dvs att det finns en chefshierarki (prefekt-dekan-rektor). Begreppet ”kollegialitet” är något som vi ofta lyfter fram som viktigt men, som Kåre Bremers utredning (”Utredningen”) noterar, det saknas en tydlig definition. Utredningen citerar Kerstin Sahlin, professor i företagsekonomi särskilt offentlig organisation men också huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet och tidigare prorektor vid Uppsala universitet, som jag tycker har uttryckt just detta mycket väl: ”Kollegialitet har blivit ett positivt laddat honnörsord som ofta används som slagträ i debatter, men få beskriver vad de egentligen menar med det”.

Utredningen diskuterar begreppet kollegialitet ingående och menar att det mycket handlar om kritisk granskning genom det kritiska samtalet mellan kollegor men också kollegiala ledarval (av chefer i linjeorganisationen) och kollegialt beslutsfattande i kollegiala ledningsorgan. Man menar att ”genom kollegialt inflytande och kollegialt beslutsfattande kan den kunskap och erfarenhet som kollegiet/medarbetarna har tillgodogöras i ledningen av verksamheten”. Detta instämmer vi nog alla i. Men utredningen lyfter också fram det som fungerar sämre med den kollegiala ledningsmodellen. Exempelvis menar man att kollegialt valda ledare och kollegiala organ kan, i en strävan att nå konsensus, uppvisa bristande handlingskraft och ha svårt att göra prioriteringar och fatta beslut som innebär större förändringar. Det här innefattar beslut såväl kring fördelning av resurser och nya satsningar som besparingar och avveckling. Just det senare kan vi nog vara överens om är särskilt svårt att enas om…

Vad ett kollektivt beslutsfattande egentligen innebär är mycket intressant – om än ganska oklart. En tolkning av kollegialt beslutsfattande, som utredningen diskuterar, är att det skulle bygga på ett krav på medbestämmande från medarbetarnas sida eftersom det är de som bäst kan verksamheten. Utredningen skriver också (baserat på bl.a. Kerstin Sahlins resonemang) att det är just medarbetarnas kunskap som skall styra och att kollegialiteten inte skall ses som en sorts ”interndemokrati där olika medarbetares intressen tillgodoses, eller där alla medarbetare har universell rättighet till medinflytande”.

Vem är det egentligen som bestämmer?
Vem som i slutänden fattar besluten är förstås den avgörande frågan och vare sig beslutsprocesserna bygger på en renodlat kollegial modell eller en linjeorganisation så finns det ofta också en mer informell beslutsstruktur vid lärosätet. Den stora risken med detta – utöver den uppenbara bristen på transparens och dokumentation – är att i praktiken kan besluten komma att tas av en eller flera informella ledare, som vare sig ingår i det kollegiala ledningsorganet eller i linjeorganisationen. Samtidigt är det den formella ledaren (prefekten, dekanen, rektorn) som bär det formella ansvaret. De aktuella och uppmärksammade händelserna på Karolinska Institutet är ett gott exempel på detta. Starka företrädare och informella ledare, men faktiskt också vissa kollegiala organ, hanterade i hög grad de processer som sedan ledde fram till att rektor, som den formellt ansvarige, avgick. Hur allt detta hanterades och vilka som var ansvariga kommer ju förhoppnings belysas av de många utredningar som nu initierats.

Jag uppfattar att betänkandet i mycket hög grad bejakar kollegialitet som ett oumbärligt komplement till linjestyrning och att de två ”tillsammans utgör ryggraden i ledningsfunktionerna vid alla lärosäten”. Ledningsutredningen tydliggör vidare att ”det kollegiala inflytandet, liksom studenternas, ska vara självklart och bör förtydligas. Däremot avråder utredningen från kollegialt beslutsfattande, då man anser det konserverande och försvårar beslut, om exempelvis nedskärningar, avveckling, nysatsningar eller omorganisation”.

Att fakulteten måste ha en stark ställning på ett universitet är en självklarhet. Hur vi skall utrycka vår röst är mindre självklart. Lars Haikola, då rektor för Campus Helsingborg vid Lunds universitet och senare universitetskansler, gav mycket träffande en rapport om just ledning och ledarskap titeln Att dirigera solister (Lunds universitet 1999), vilket kanske antyder var problematiken ligger.

Och i ärlighetens namn, även om några av oss gärna slår på pukorna så vilken framgångsrik forskare är nöjd med att sitta som en av orkesterns andreviolinister eller blåsa flöjt i träblåssektionen? En senior forskare är i hög grad en individualist och därför behöver vi ett starkt akademiskt ledarskap och ett ledarskap som ständigt för en dialog med fakulteten. Formerna för detta kan vara i form av ett kollegium eller en senat men det avgörande är att det finns ett öppet forum för det fria och kritiska samtalet och att ledningen förstår vikten av att också lyssna.

Det här inlägget postades i Uncategorized och har märkts med etiketterna . Bokmärk permalänken.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *